模（mó）具（jù）工廠車間管（guǎn）理：降低成本的五（wǔ）種途徑

更新日期：2017-02-18 14:35:06

一個企業（yè）的核心（xīn）競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質（zhì）量才有資格活著，低成本才能（néng）對客戶有吸引力（lì）。

一、降低成本先看心態（tài）
許多（duō）企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又（yòu）認為（wéi），“我不是老板（bǎn），成本與我無關”；“公（gōng）家的東西，不用白不（bú）用（yòng）”；“節約了成本，我有什麽好處（chù）？”

其實（shí），成本下降需要每個人的參與。首先（xiān）作為（wéi）企業的決策階層，需（xū）要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其（qí）次（cì）是企業的工程人員和管理人員，他（tā）們影響著產品設計和（hé）生產（chǎn）成本的耗費水平；三（sān）是企（qǐ）業的供應和（hé）銷售部門的員（yuán）工，他們（men）的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相（xiàng）關的。

因此降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關（guān）。總體上講（jiǎng），可以分為（wéi）4種心態： 

1 給老板打工。這種心態下的企業，成本將永遠降不下（xià）來。

2 給自己打（dǎ）工。如（rú）TCL的看板管理，在員工通道處（chù）放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本（běn）、班組業績情（qíng）況，這時員工關注自己（jǐ）的工作成效的同（tóng）時，會不自覺（jiào）地和別人比（bǐ），這樣（yàng）能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級（jí）的不滿。通過建立（lì）假想（xiǎng）敵（dí）人機製，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。

3 給團隊做事。也就是把個人變得很渺小，而把團隊放（fàng）得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組（zǔ），包括招人也是班組說（shuō）了算，也正因（yīn）如此，海爾的許多製（zhì）度包括成本控製才得以執行。

4 為信仰而戰型。這也是企業的最高境界，員工在思想上會有高度的統一。
二、降低成（chéng）本（běn）從消除浪（làng）費根（gēn）源開始

如果浪費不消（xiāo）除，是（shì）很難把成本降下來的。豐田一直以（yǐ）消除浪費為（wéi）目標，用（yòng）了近70年的時（shí）間，進行成本減（jiǎn）半。

消除浪費的方（fāng）法主要有2種：　　
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪費

首先，要在（zài）企業內部倡導節約文化，讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入（rù）每個員工的心田。

其次，要（yào）抓住決策龍頭，避（bì）免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先（xiān）應（yīng）從（cóng）科學決策開始，以最小的投入獲得（dé）最大的產出，才是對企（qǐ）業最（zuì）大的節約（yuē）。

第三，要從細節入手，節約要體現在點滴之中，通過精細化管理，用製度（dù）把（bǎ）利潤擠出來。人們（men）都很羨慕世界500強（qiáng）企業，仔（zǎi）細分（fèn）析的話，它們又是（shì）最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處（chù），隻在名古（gǔ）屋有個銷售中心。而沃爾瑪的（de）亞洲總部在北京（jīng）一個小胡同裏，辦公室隻有260平方米，沒有會議室，合同都（dōu）是在胡同（tóng）口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是（shì）讓（ràng）員工做，當做（zuò）對員工的獎勵。當年沃爾（ěr）瑪亞洲（zhōu）總裁下飛機時（shí）包裏提著計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出（chū）來，把房間的（de）尺寸計算好後就開始招商，用（yòng）交來的進店費來付（fù）房東的房（fáng）租，賣場的管（guǎn）理學習的是日本豐田（tián）的看板管理，倉庫的處理能準確到賣場3天（tiān）的量，精細化管理（lǐ）使沃爾瑪始終具有獨（dú）到的成本優勢。

第四，采（cǎi）購環節的節約。控製采購成本（běn），應（yīng）科（kē）學地設置和壓縮才行。主要方法有（yǒu），加強庫存成本控製；化整（zhěng）為零，大批量采購；建立采購成本分析製度；采用招標、詢（xún）價、比（bǐ）價、議價、訂價收（shōu）購、公（gōng）開市場采購等措施；建立供應商選擇（zé）製度；堵住采購中的（de）“回扣”漏洞等。

第（dì）五，通過生產中的節約控製企（qǐ）業最核心的成本支出。如（rú）降低材料和能源的消耗、提高生產率（lǜ）就（jiù）是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用（yòng）量（liàng）定額標準；控製生產費用；實施節約獎懲（chéng）製度等。

第六，營銷方麵的節約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控製不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發（fā）揮（huī）效益，同時要合（hé）理地（dì）控製營銷人員的各項費用（yòng）。

第七，管理中的節約（yuē）。包括會議節（jiē）約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控製費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可（kě）以通過有成（chéng）效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提（tí）高（gāo）工作效率。
第（dì）二種方法是通過現場（chǎng）改（gǎi）善來消除浪（làng）費　　

改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起來研（yán）究不讓員工犯錯誤的方（fāng）法，同時不給（gěi）員工提供犯錯（cuò）誤的機會和（hé）條件。現場改善的7種工具有：

第一，創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養（yǎng）、安全）。

第二，IE與作業標準化，這是消除浪（làng）費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。

第三，以目視管理發現浪費。目視（shì）管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀態，並立即（jí）產（chǎn）生判斷，使問題得到迅速解決（jué）的（de）方法。

第四，以看（kàn）板管理說明（míng）浪費，就是（shì）把希望管理的項目，通過各類管理看板顯（xiǎn）示出來，使所有人都知道當前管理狀（zhuàng）態的管理辦（bàn）法（fǎ），能給客戶信心，在企業內部營造競爭氛圍來減少浪（làng）費。

第五，走動（dòng）管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題，隨時消除消費。

第（dì）六，5問必答，找到問題的關鍵。通常（cháng）情況下，問5次為什麽（me），就能挖掘出解決問題的方法。

第七（qī），運用（yòng）防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因為忽（hū）視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同（tóng）想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插（chā）卡取（qǔ）電就是很好的防呆糾錯辦法。
3降低成本的5種途徑（jìng）
1．工廠承包

這是中國企業（yè）家必走的一條路，能（néng）激發員工的工作熱（rè）情，並能（néng）使他們倍（bèi）加珍惜目前的工作。　　

為便於研究，中企聯在東莞承（chéng）包了2個企（qǐ）業（yè），作為工廠承包的試（shì）點單位，承包後的車間主任一年能有30萬的（de）收入，為此本人（rén）專門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬”。傳統企業（yè）賺錢的隻有2個部門，銷售部（bù）和采購部，但是實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資（zī）源、辦公室通過給各部門服務賺（zuàn）錢（qián），比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件後可（kě）以（yǐ）提供有針對（duì）性的服務。而財務部（bù）變成了金融中心，每個部（bù）門都要設立自己的（de）帳號。通過分析發現，車間主任變得和豐田（tián）一樣的聰明，在（zài）利益的驅動下悟到了降低成本的真諦（dì），把丟在地上的錢撿起來，放到自己的（de）口袋裏。這（zhè）樣（yàng）成本降下來了，利潤自然高了。

那麽通過（guò）什麽方式和方法來實現（xiàn）工廠承包呢？

主（zhǔ）要有5方麵的內（nèi）容：

一是供應鏈體（tǐ）製，即企業經營責任製，下道工序是上道工序的客戶，這是最（zuì）核心（xīn）的思想，把市場機製引申到企業內部，層層連接形成“供應鏈（liàn）追溯鏈”。

二（èr）是工廠全麵承包，各（gè）部門變成（chéng）全麵“賺錢”的（de）方式（shì）。把每個員工變成“經營體”，形成立體（tǐ）承包方式（shì）。國內海爾就是這（zhè）樣做的。

三是確立單位（wèi）與個體經濟（jì）指（zhǐ）標。通過產量定額、質量（liàng）定額（é）、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額（é）來實現（xiàn）可承包、可追溯。

四是外部（bù）與內部的個（gè）體交易結算方式。打破“計件工資體製”實現“員工交叉追溯體製”，計件工（gōng）資（zī）會導致隻注重產量而忽視質量，而員工交叉追溯體製下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，退貨、索賠、投訴（sù）的追溯與交易原則，這樣一個員（yuán）工會懂包括上、下道工（gōng）序的3種技（jì）術，員工與員（yuán）工之間是有約束的（de），不再需要檢驗員。

五是承包（bāo）單位設立“銀行”。每個單（dān）位在財務部都設立核算“銀行”，企業內部有“交易幣（bì）”，在海爾叫“代價券”，這樣就如同（tóng）市場經營一樣，人們會非常精明，這要求產品質量必須過關，加上“債權（quán）與債務”機製拉動，各（gè）部門（mén）執行年初貸款（kuǎn）製度，分期還款，財務部真正成為了企業的“金融中心”。

2．庫存量（liàng）的壓縮

也（yě）就（jiù）是合適的（de）庫存就是低成（chéng）本。主要有4種途徑：

一是實現零庫存，也就是沒有（yǒu）庫存，各種材料直接進車（chē）間，不停地在流水線上走；

二是安全（quán）存量，也稱為保險存量或緩（huǎn）衝（chōng）存量，是為了預防隨機性因（yīn）素造（zào）成的缺貨而設置的保障性（xìng）庫存。如（rú）沃爾碼，周期基本控控在3天；

三是實行集中大倉庫，做成倉庫超市，統一管（guǎn）理，如原料庫、半成品庫（kù）、成品庫合並（bìng）管理，可節省倉位、減少用人成本等；

四是（shì）準時供（gòng）應，即供應商臨界管理法。把供應（yīng）商請到（dào）企業的倉庫裏來（lái），為你現（xiàn）場供貨。
3．設備保養與優化

即通過精益化管理來實現低成本（běn）。設備維（wéi）修是個大洞，侵蝕著企業的利潤，設備常維修是不保養造成的。有的企業專門（mén）設（shè）有維修零配件庫，配（pèi）有大量的維修工，其實維修工（gōng）越多越浪費，而這都是由不正確的理念“我操作，你維修”造成的。

企業要建立三級保養，一級（jí）保養由操作人員負責，二級保養由班（bān）組長負責，三（sān）級保養由（yóu）設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員（yuán）或工程師，專門輔導員工保養設備。

另外，還要（yào）注重設備的優化。豐田說，設備長著腿會跑。通常設備都（dōu）是固定的，所有的（de）活動圍繞著設備轉，而活的設（shè）備則可以實現零搬（bān）運。

4．降低（dī）人工成本

即優化資源就是低（dī）成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優（yōu）化轉變。因為競爭越來越大，人員工資還要攀升，要生（shēng）存，就（jiù）要注重管理，提高效率，減少人（rén）員配備，達到省人化（huà）；需要以（yǐ）最少的人員來應對市場的變化，達到少人化。
5．質量改進

即高質量就是低成本（běn），質量改進（jìn）就是第一次就讓（ràng）員工做對。在質量成本中包括預防成本、鑒定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用，占總成（chéng）本的20%；鑒定成本是（shì）指檢查員、檢查（chá）設備等與檢驗有關的成本，占總成本的30%；故障成本是指返（fǎn）工、重新追加大量的成本（běn），占總成本的50%，所以如（rú）果企（qǐ）業追加預防成本的話，那麽就會降（jiàng）低鑒定成本和故障成本，從而保證員工（gōng）第一次就做對。

最後，給大家介紹三個日本車間的特殊管理（lǐ）技巧，以供參考。

技巧一：

讓人隻做正確（què）的事（shì）情，並且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究（jiū）一定要生產品質（zhì）合格的產品。日（rì）本人因為人力資源投入有限，所以沒（méi）有（yǒu）太多人去檢查、返修、重攻那些不合格（gé）的產品（pǐn）。更何況在他們眼裏，檢查、返修本身就是一（yī）種浪費。

技巧二：

為了把正確的事情做對，他們隻（zhī）找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非（fēi）常（cháng）的細，並且給每一個人都提供一（yī）套詳（xiáng）細、全麵的工作指（zhǐ）導書。換句話說，日本人的人（rén）力資（zī）源管理主要（yào）聚（jù）焦在工作分析上，那（nà）就是針對正（zhèng）確的事情，如何用正（zhèng）確的方法（fǎ）去做。日本企業一般都搞終生雇傭製，在不能裁員的情況下，也就不（bú）能反（fǎn）複大量地去招新人。也就是說（shuō）在知道了正確的事情後，沒有辦法（fǎ）去選正確的人，所以隻能找正確的（de）方法。

技巧三：

為了確保每個人都掌（zhǎng）握正確的做事方（fāng）法，他們（men）把（bǎ）培訓中心都設（shè）立在生產線上。工作中學習，學習後（hòu）工作，日本人搞培訓可謂真正的知行（háng）合一了。日本企業一線員工的“定心”在（zài）於，能夠遵（zūn）循企業內的基本（běn）製（zhì）度和基（jī）本（běn）做法，時時達到企業對（duì）車間現場管理及其他（tā）工作的基本要（yào）求，並在此基礎上練（liàn）就（jiù）熟能生（shēng）巧的工作技能，在看似平凡（fán）的（de）崗位上做出不（bú）平凡（fán）的業績。